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部門主管之我見

[日期:2014-06-16]   閱讀:934次[字體: ]
作者:銷售部王賢正
我于06年初成為銷售部門的主管,當時我們部門只有10個人,我們的銷售方式是以電話為主,我還負責一個區域的市場,結果銷售員成為我的主要身份,而銷售經理卻成為次要身份,顯然我沒有找準自己的位置。我們老板給我講了項羽的故事:項羽小的時候學習射箭很不認真,他父親就批評他,項羽說:我箭射的再好,那也只是一人敵,也只能對付幾個人,我要成為萬人敵,對付成千上萬的敵人。故事的道理我是清楚的,可我還是不知怎么去做。
沒過多久,老板強制性的要求我完全放棄一線市場,做一名全職的管理人員,我的朋友勸我的話反映了我當時的心態:不做一線市場,就失去了你的重要性,六七個人有什么管的,天天監督他們打電話?我在惶恐中開始做專職的管理人員,真沒有想到,真正做了管理,才發現也很有樂趣,比以前做銷售更有價值感,而且我認為哪怕主管的手下只有一名員工,只要你想做一個好主管,也有很多事情可以做。以下是我做主管的一點點體會,可以供和我一樣曾經彷徨過的剛走上主管之路的人消遣消遣。
對于大多數人來說薪酬是工作的原動力,但我們卻容易走向一個誤區,把薪酬的作用看的太大,一談到忠誠公司,激勵員工之類的事,就會認為沒“錢”哪來的忠誠,怎么激勵?這樣想是把人看簡單了。是沒有認清管理的意義。如果錢能解決問題,那么讓主管下崗,把主管的薪水發給員工,員工就會賣命的工作了?其實還是管理的問題,因為員工能進我們公司工作,就說明他對薪水已經有認同感,接下來就是怎么引導員工成為一個負責任的人,對自己負責,對公司負責。薪水一定的情況下,還應講究發放的方式,因為有時發錢的方式比發錢的多少還要重要。
我認為最理想的主管是“不怎么管”,別像生產車間的組長,天天很忙,卻沒有效率。把所有的例行工作能建立起規范,納入流程,真正需要管的事只是一些例外事件。這就能達到“不怎么管”的境界,但能完全做到這樣是很難的,至少是我奮斗的目標。
主管的首要工作應該是部門目標的實現,這一點毋庸置疑,目標實現依賴于兩方面的因素,一個是能力,另一個是愿意付出能力。這就歸結到了人力資源建設和組織氣氛建設上來了,不少人認為人力資源應該是人事部門的工作,實踐證明人力增值的30%在于人事部門,而70%卻在于業務部門。主管對員工素質和能力的提高負有不可推卸的責任,員工的無能就是主管的無能。如果還到處宣揚說某某能力太差,那是揭主管自己的丑。員工能在主管的幫助下得到提高也是他們努力工作,認同公司的一個重要因素。員工的能力有高下,客觀評價,合理的安排工作也是一種激勵手段。組織氣氛建設的好壞我認為評判的標準應包括是否有凝聚力,是否團結,是否目標一致,是否有良好的溝通。其中良好的溝通更重要,只有溝通才能了解問題和解決問題,主管要主動營造暢通的言路。能讓員工說真話,也是很難做到的,但必須想辦法去做。
不能過份依賴于能力強的人,要靠團隊作戰。也不能縱容能力差的人,確實是提不起的阿斗,那得采取措施。所有的員工都是我們的資源,都要善于發揮他們的作用。不管員工能力的強弱,不管我們對員工的喜好,在沒有決定放棄之前,都不能情緒行事,違背效率優先的原則,而應加強對其的培養和能力的發揮。
對于員工優秀的表現要及時表揚與肯定,那怕是口頭上的,也能起到激勵作用。對于員工失職的表現要嚴厲批評,如果主管睜一只眼,閉一只眼,或礙于面子不說,那員工很難提高,也會養成不負責任的習慣,其實越嚴越能提高團隊的能力,也能提升主管的威信。不過主管得建立起規則,讓員工知道什么是對的,什么是錯的。否則批評錯了,反而起到壞作用。
主管要爭取成為在部門的業務權威,這樣會更管理有效,若達不到,也不影響其成為合格的主管。主管要善于培養自己的典范力量,既不是業務權威,也沒有典范力量,絕對做不好主管。這里所說的典范力量應該理解為職務與權力之外的影響力,它們可以來源于主管的全局觀念、遠見、責任心、勤奮、自信、公平公正、嚴厲、關愛、氣度、創造性的工作等等。以上所說的都做的不錯,當然更好。但至少要在某幾個方面做的不錯,形成自己的風格,來培養影響力。
這就是我初做主管的體會,今天把它寫出來既幫助出做主管的人提高,也幫助我自己提高。
 

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